最近，我们实地专访了大部分业务单元和利润点，就管理报告进行了初步探讨，我们了解到，各业务单元正在积极投入，探索自身 6S 基础管理体系的建设路径。

就管理报告而言，我们曾提供了管理报告索引，包括报表格式和分析要点。这份索引只是一个概念化的指导，并不能精确分析一个公司的整体面貌，我们试图从平时重视操作技巧的狭窄的专业视野中跳出来，但确实无法、而且也不应当提供一个具体的范本。我们说管理报告是业务经理人（包括业务单元和利润点）与集团沟通战略执行情况的工具，管理报告本身不存在分析和陈述的最佳方法，每个经理人可以有自己偏爱的形式和方法，而各单位业务性质及业务内容、所处地域、外围环境、自身条件及处于不同的发展阶段等竞争环境千差万别，各自关注的工作重点——关键性成功因素存在客观的不同甚至在主观判断上的差异，因此，各单元管理报告的差异化成为必然，同时也是必需的。

正是由于报告差异化的需要，在设计管理报告系统时，我们不要拘泥于任何一个理论的思维模式（如 BSC ），局限于套用某个报告案例的框架，而应提供一个开放的“柔性”思维方法，使报告贴切反应和跟踪业务战略的实现度。

在设计管理报告时，管理者要切记追随战略，紧扣达成目标的成功因素，否则将导致功能失常甚至产生副作用，阻碍目标实现。我们建议遵循以下原则：

（ 1 ）应该尽量涉及较少信息，并能可靠描述。反映内容和因素太多易造成混淆。按照 80/20 规则集中于战略因素，跟踪决定 80% 结果的那 20% 因素。

（ 2 ）反映有意义的活动和结果，不管有多难。如果一个产业链很复杂的企业，各业务职能（采购——生产——销售）之间未能清晰地找到一个转移价格，就难以找到“关键”成功因素；如果分部之间的合作对业绩很重要，就要建立一些定量或定性的衡量方法来促进合作。如果暂时不能用指标量化，则可采取制定有效流程跟踪改进。

（ 3 ）对于每一个关键因素的分析方式，表格法直观，文字描述更透彻，两者相结合才能全面。必须以专业视角采取分析方法，如选择存货因素，则可考虑数量、存放时间、可供生产或销售的保障程度、总周转速度、帐面价值与当前市价（或评估价）的比较；应收帐款可考虑分户情况、帐龄、客户现状及风险应对措施、客户信用及占总收入的比例等。

（ 4 ）管理报告应及时，以便采取纠正措施，实施导向控制，即对那些影响业绩的因素，强调事前发现问题。如我们发现 “原成差”（售价与原材料采购成本之差）指标在采购成本管理中相当有效，对于原材料成本占总成本比大的企业建议采用，它可以事前判断盈亏，可以提前做出采购决策。

（ 5 ）既要看到短期结果，也要注意长期影响（发展趋势）；既要看企业内部，也要注意客户，更要观察行业动态，所有利益相关的重大因素变化，都将带来新的机遇或挑战。

（ 6 ）针对例外情况，只有那些在主观上和客观上不在已预见的可接受范围内的活动和结果才需要采取措施。管理报告强调与预算、历史和行业标杆的差异分析，从而提供行动指南。

（ 7 ）管理报告并不作为评价考核的依据，它就象 “ 6 顶思考帽”中的“白色思考帽”，负责提供事实和真相。如果把管理报告视为评价，往往容易引起目标错位。

（ 8 ）管理报告是对战略的动态跟踪，随业务战略变化情况而调整，并不是一成不变的。

6S 的推动与深入，需要时间，更需要战略中心型企业文化的支持；文化越强， 6S 对战略的反馈就会越充分有效。